Müdür mü Daha Güçlüdür, Yönetici mi?

Müdür mü Yönetici mi

Müdür mü daha güçlüdür, Yönetici mi?

Bazı arkadaşlarımız bir makam sahibi olduklarında, artık tüm güç ellerinde sanıyorlar.

Ekip üyeleriyle aralarındaki diyaloğu, sözlü olarak veya beden diliyle, “Ben senin müdürünüm” noktasına getirdikleri anda, aslında karşı tarafa şu mesajı veriyorlar; “Benim seni etkileyecek ve sana nüfuz edecek yeterli altyapım yok. Seninle fikir alışverişinde bulunmayı göze alamam. O yüzden, ben senin müdürünüm, ben ne dersem o olur.” Bu söylem beraberinde, gizli bir tehdit de iletiyor karşı tarafa; “Eğer benim talimatlarıma uymazsan….“ Burada ne tür bir fiziki veya psikolojik cezalandırma olduğu konusa girmeyeceğiz.

Böyle bir itham, ekip üyesinin size karşı duyduğu olanca saygısını ve güvenini anında bitirir ve o personel artık gelecek kaygısı duymaya başlar. Bu psikoloji bile takım üyesinin verimini düşürmeye yeter. Birey, sorumluluk almaktan kaçınır ve ofansif olmak yerine, pasif ve savunmacı bir tutum içerisine girer. Artık bir emir eri olmuştur ve, inisiyatif kullanmak istemez. Siz talimat verirsiniz, o da uygular. Hata yapmamak için sağlamcı hareket eder.

Böylelikle o müdür, ekibinde bulunan potansiyel yönetici adayını, öncelikle küstürür. Sonrasında zihnen kaybeder ve nihayetinde de onu kurumdan koparır. Bilirsiniz, “Çalışanlar kurumları değil, (kötü) yöneticilerini terkeder” derler.

PMI’e göre Yönetim Gücü, üçlü sacayaktan oluşur; [1]

Mesleki bilginiz olacak, proje yönetim kabiliyetiniz olacak ve liderlik vasıflarına sahip olacaksınız.

Verim alabilmek için ekip üyenizi etkileyebilmelisiniz. Bunun için onunla iletişim kurup ona güven vereceksiniz. Bilginizle konuları müzakere edeceksiniz. Bilgi alışverişi esnasında karşınızdakini aktif bir şekilde dinleyeceksiniz. Doğruları (onun veya sizin) kabullenecek, nihai kararı yine siz vereceksiniz. Kendisine geri bildirimde bulunmak suretiyle onu ikna edeceksiniz. Böylelikle, o paydaşın  sizin için önemli ve değerli olduğunu kendisine hissettireceksiniz. Nihai hedef olarak; ona nüfuz edecek ve kendisini yüreklendireceksiniz.

Yüreklendirilmiş bir birey, mevkisini  savunur ve sorumluluk alanı ile ilgili azami çaba sarfeder. Cesaretlendirilmiş bir takım üyesi sorgular, soru sorar, aldığı cevaplarla kişisel gelişimine eklemeler yapar ve yakın gelecekte ideal bir yönetici olma yolunda ilerler.

‘Hizmetçi Lider’ vasıflı yönetici, bu potansiyel yönetici adayını kendisine rakip veya altenatif görmek yerine, ona rehberlik etmek suretiyle onu geleceğe hazırlamalıdır.

Amaan, ben ne diyorum ya, kime ne söylüyorum? Nasılsa o tarz müdürler bildiklerini okumaya devam edecekler. Onlar her şeyi çok iyi biliyorlar ya, bu taraklarda bezleri olmaz.

Hiç kavak dalında balık olur mu? Ego dalgasına bindirdikleri yüzgeçleriyle, engin okyanuslarda yol almakla meşguller kendileri.

“21.yüzyılın cahilleri, okuma-yazma bilmeyenler değil; okumayanlar, öğrendikleri yanlış bilgileri değiştirmeyenler ve yeniden öğrenemeyenler olacaktır. [2]

(Yazı fazla uzadı. Sıkıcı olmaması adına burada ara vermenin daha doğru olacağını düşünüyorum. Devamında görüşmek dileğiyle.)

[1] PMI, Project Management Institute

[2] Alwin Toffler

 Saygı ve sevgilerimle
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Takım üyelerimizi ve çalışanlarımızı ne derece motive edebiliyoruz? Kurumumuzun İnsan Kaynakları açısından fayda-maliyet endeksi kaçtır? Çalışanlarımızın motivasyonu ne seviyededir?

Maslow`un İhtiyaçlar Piramidi’ni duymayanımız yoktur sanırım. Ona göre ilk önce fizyolojik ihtiyaçlar (bunları karşılayabilecek bir gelir düzeyi), sonra güvenlik ihtiyaçları (İSG) ve takiben sosyal ihtiyaçlar (aidiyet, sevgi vs.) gelir. Bunlar temel gereksinimlerdir. Ardından saygı görmek (takdir edilmek) gelir. Ve en üstte de kendini gerçekleştirme ihtiyacı vardır.

Maslow

Herzberg Hijyen Teorisi’ne göre de bu ilk saydığımız 3 grup ‘hijyen faktörleri’dir.  Bunları gereğinden fazla artırmak, kişinin motivasyonuna olumlu katkı sağlamaz. Ancak bu zorunlu ihtiyaçlar olması gereken düzeyde değilse, olumsuz etki yapar ve kişinin hevesini kırar. Herzberg’e göre asıl insanları motive eden unsurlar; sorumluluk sahibi olma, kişisel gelişim imkanı, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ortamıdır.

Herzberg

Bir diğer önemli teori de ‘Beklentiler Teorisi’dir. Buna göre her çalışanın veya ara yöneticinin sarf ettiği performansı karşılığında bir beklentisi oluşur. Bu beklentileri karşılık bulduğu oranda kişi verimli olmayı sürdürecektir.

Son olarak da McClelland’ın Motivasyon Teorisi‘ne değinelim. Ona göre insanların motivasyon ihtiyaçları şu 3 gruba göre tasnif edilebilir. Başarı, aidiyet ve güç. Dikkat ettiyseniz, maaş, araç veya marka bir cep telefonu yada dizüstü bilgisayardan bahsetmiyor.  “Peki bunların hiçbir önemi yok mu?” şeklinde sorduğunuzu duyar gibiyim. Elbetteki bunlar -adı üstünde- temel ihtiyaçlardır ve kişinin yetki ve sorumluluğunu karşılayacak kalite düzeyinde olmalıdır.

Takdir ve Ödüllendirme

Esas önemli olan; çalışanımızın veya ekip üyemizin içindeki cevheri açığa çıkaracak dürtü hangisi ise, bunu tespit etmeli ve bu doğrultuda bir ‘Takdir ve Ödüllendirme’ politikası belirlemeliyiz.  Zira her ihtiyaç grubunun beklentisi, birbirinden farklıdır. Birinde motive eden unsur, diğerinde etkili olmamaktadır. Her bir ekip üyemizi bu şekilde analiz etmek suretiyle o kişiyi motive edecek unsur hangisi ise onu belirlemeli, buna göre bir takdir ve ödüllendirme politikası  oluşturmalı ve bu planı üst yönetimin de desteğiyle Proje Yaşam Döngüsü boyunca titizlikle uygulamalıyız. Uygulama sürecinde planın geçerliliğini gözlemlemeli ve gerektiğinde güncelleme/düzeltme yapmak suretiyle etkili ve verimli bir kişisel performans yönetimi uygulamalıyız.

Bu insan kaynakları politikası, çalışanlarımızın kişisel performansını kesinlikle arttıracaktır. Böylece hem kaynaklarımızı en etkin ve verimli bir şekilde kullanmış olacağız, hem de o ara yöneticimizi veya çalışanımızı motive etmek suretiyle onun değişimine ve gelişimine katkı sağlayacağız.

Takdir ve ödüllendirme politikamızı bu vizyona göre belirlemiş olmak, organizasyonumuzun sağlıklı bir şekilde büyümesini destekleyecektir. Böylece, gelecekte oluşacak kritik birimlerimize liderlik edecek yöneticilerimizi öz kaynaklarımızdan sağlama imkanı bulmuş olacağız.

Spor kulüplerimizdeki alt kümelere benzetiyorum ben bu durumu. Yüksek maliyetlerle dışarıdan temin etmek yerine, kurum kültürümüzü bilen, sağlıklı gelişim göstermiş ve kesinlikle daha az maliyetle elde ettiğimiz, verimli yöneticiler kazanmış olacağız.

Sonuçta; “Yatırımdaki temel amaç verim ve kazanç ise, en iyi yatırım insanadır.”

[1] PMBoK 6th Edition, PMI

[2] Görsel Kaynak; Prof. Dr. Coşkun Can Aktan

Saygı ve sevgilerimle
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com