Türkiye’de Proje Yönetimi Hangi Seviyede?

Türkiye’de Proje Yönetimi

Gayrimenkul Türkiye’de Kemal OKUMUŞ, “Türkiye’de Proje Yönetimi sektörü hangi seviyede” konusunu kapsamlı bir şekilde ele almış.

Türkiye’de Proje Yönetimi sektörü, 1980’li yıllardan beri ülkemizde önemli mesafeler katetti. Geldiğimiz noktada öğrenilmiş derslerimiz neler, çalışılması gereken konular hangileridir?

1960 yılından itibaren yapılmaya başlayan Kalkınma Planları, Türkiye’de kaynakların optimum kullanımını temin eden makro düzeyde birer toplumsal anlaşma olarak, gerçekleştirilmesi istenen toplumsal ve ekonomik yapının esas yönlerini ve bu yapıya erişmek için devletin yapacağı müdahalenin esaslarını belirlemeye çalışmaktadır.

Bu planlar daha ziyade, ihtiyaç ve gereklilikler çerçevesinde, hangi konulara yatırım yapılacağının belirlenmesi ile ilgili stratejik çalışmaları kapsamak suretiyle, büyük ölçekli devlet projelerinin gerçekleştirilmesi sürecindeki Proje Yönetimi tekniklerinin gelişmesinde rol oynamışlardır.

1980 öncesinde kullanılan PY metodolojisi, proje özelinde detaylı düzeyde bir planlama ve yönetim sistemi içermiyordu. Kaynak Planlaması ve CPM (Kritik Yörünge Metodu) gibi uygulamalar, ağırlıklı olarak, o zamanki mevcut teknolojiler ve özellikle insan gücü şeklinde kullanılıyordu. 

Proje Yönetiminin Bir İhtiyaca Dönüşmesi

1980 yılları takiben, özel sektör yatırımlarının da başlamasıyla, proje yönetiminin önemi ve proje yönetimine gereksinim arttı.

Özellikle tasarım / mühendislik ağırlıklı olarak çalışan müşavirlik / kontrolörlük dediğimiz grupların ortaya çıkması ile birlikte Türkiye’de proje yönetiminin temelleri atıldı.

Tasarım ve mühendislik hizmetleri belirli bir tecrübe gerektirdiğinden, bazı büyük ölçekli projeleri yabancı menşeli olan bu firmalar üstlenmekteydi. Yatırımcı proje sahipleri proje organizasyonlarını ve uygulamaları kendi bünyelerinde çözme yolunu tercih etmekteydi.

Müşavirlik hizmetlerinin geliştirilmesi ve uluslararası uygulamaların ülkemize getirilmesine öncülük etme amaçlı olarak 1980 yılında (TMMMB) Türk Müşavir Mühendisler ve Mimarlar Birliği kuruldu. Proje Yönetimi ve Müşavirlik hizmetlerinde en yüksek uluslararası teknolojik ve organizasyonel seviyeye ulaşma amaçlı kurulan TMMMB yanında birçok yerli firma da bu doğrultuda önemli projeleri başarı ile yürüttüler.

1980 yılında bu husustaki ihtiyaçlar çerçevesinde kurulmuş olan (PMI) Project Management Institute metodoljisini ülkemize getirme ve yaygınlaştırma amacıyla 1995 senesinde (APY) Ankara Proje Yönetim Derneği kuruldu. Hemen akabinde İstanbul’da kurulan (İPYD) İstanbul Proje Yönetim Derneği ile birlikte APY, PMI Metodolojisi çerçevesinde Türkiye’de Proje Yönetimi kavramının ve uygulamalarının yaygınlaşmasını sağladılar.

İhtiyaçlar çerçevesinde sürekli değişim ve gelişim içerisinde olan PMI ve buna benzer metodolojilerin projelerde uygulanması yaygınlaşarak devam etti. Üniversiteler de bu hususta akademik çalışmalar çerçevesinde uzman yetiştirmeye başladılar.

Küresel ve Yerel Sermaye Beklentileri Entegre Etme

2000’li yılların başında ülkemize uluslararası yatırımcılar ile birlikte küresel sermayenin girmesiyle birlikte Türkiye’de Proje Yönetimi kavramı boyut değiştirdi.

Türk firmaları da proje yönetimi piyasasında yer almaya başlamasının en önemli sebebi, büyümek suretiyle birden fazla projede yer almak durumunda olan organizasyonlarda uygulama ve kontrol proseslerinin eşzamanlı takibinin zorluğuydu.

Bir diğer sebep de organizasyonel yapının büyümesine paralel olarak gelişmemiş olan kurum kültürü sebebiyle yeterli tecrübeye sahip yönetici kadrosunun oluşamamasıdır.

Ancak en önemli gerekçe; küresel sermaye beklentilerine yerel organizasyonlarının hızlı bir şekilde entegrasyonu çerçevesinde, ‘Proje Yönetimi Uzmanlığı’, ‘Risk Yönetimi’ ve ‘Risk Transferi’ konularının gördüğü önem ve değerdir.

Bütçe ve Zaman Yönetimi Uzmanlığı

Yaygınlaşmaya başladığı ilk yıllarda Türkiye’de Proje Yönetiminin hedefi; işi öngörülen zaman ve maliyetle kaliteli bir şekilde teslime etmek oldu. Zaman içerisinde bu kısıtların birbiri ile entegrasyonu ve hedefe ulaşmak için öngörülen diğer kısıtların varlığı ve önemi yılları içerisinde değişmiş ve gelişim göstermiştir.

Kapsamlarının genişlemesi ve karmaşıklaşması ile birlikte günümüz projelerinde; Tasarım Yönetimi, Risk Yönetimi, İhale Yönetimi, Saha Yönetimi, Değer Mühendisliği gibi uzmanlık alanları gelişmiştir.

2005 ila 2015 yılları arasına geldiğimizde yabancı yatırımcıların ağırlıklı olarak AVM, otel, ofis tarzı projelere ilgi göstermesiyle birlikte uzman Proje Yönetim firmalarının sektördeki payı arttı ve bu sayede çok sayıda uzman yetişmiş oldu.

Zamanla büyük ölçekli ve karma projelerin ortaya çıkması ile gelişen sektörde, projelerde proje yönetim firması tercihi son 10 yılda arttı. Günümüzde Türkiye’de Proje Yönetimi firmalarının;

  • Çabuk karar vermeleri
  • Daha donanımlı yapıları
  • Analiz ve süreç yönetimindeki becerileri
  • Çabuk karar verme avantajları
  • Daha duyarlı ve sonuç odaklı oluşları
  • Kısıtlı kaynaklar ile sonuca gidebilmeleri
  • Projelere bütünsel bakış açısı ile yaklaşmaları
  • Dinamik ve Proaktif oluşları
  • Paydaşlar arası iletişimi etkin ve verimli kullanmaları
  • Değişime hızlı ve olumlu yanıt vermeleri

gibi etkenler sebebiyle Proje Yönetiminin pazardaki payı büyük oranda artmıştır.

Günümüz Teknolojisi ile BIM Uygulamaları

Tüm bunlar neticesinde, küresel anlamda ve Türkiye’de Proje Yönetimi değeri bariz bir artış göstermiştir. Gelişen yazılım ve donanım teknolojileri sayesinde BIM ve benzeri uygulamalar yaygınlaşmıştır. Dijital teknolojilerin sektöre entegresi, proje sürelerinin ve maliyetlerinin öneminin artması ile birlikte sektör daha da gelişecek ve büyüyecektir. 

Sektörel bazda; Bilgiye Ulaşma ve Bilgi Yönetimi, Uzman Kadro yetiştirilmesi gibi konulara yatırım yapan kurumlar zaman içerisinde oluşturdukları Kurum Kültürü ile ön planda olacaklardır. Zira planlanan hedef doğrultusunda düzeltici değil, önleyici faaliyet gösterebilen, riskleri öngörüp, etkili ve verimli şekilde Risk Yönetimi yapabilen, proaktif, sonuca yönelik çevik karar alabilen; derin bilgi, beceri ve tecrübeye sahip, sorumluluğunun bilincinde teknik kadrolara ihtiyaç vardır.

Proje Yönetiminde uzman olarak bizler, içerisinde bulunduğumuz organizasyonların yönettiği projelere bütünsel bakış açısı kazandırma, kısıtlar doğrultusunda etkin karar alma, bireysel sorumluluk kazanma gibi kavramları geliştirmek suretiyle kurum kültürüne katkı sağlamalıyız.

Bu tarz dev bütçeli büyük ölçekli işlerin gerçekleştirildiği organizasyonlarda; PMI Metodolojisi perspektifinden Organizasyonel Proje Yönetimi yaklaşımını geliştirebildiğimiz oranda sektörümüzün proses iyileştirmesine etki edebiliriz.

Kurumumuzun stratejik hedefleri, işin boyutu, konumu ve kısıtları çerçevesinde; Proje, Program, gerekiyorsa Portfolyo Yönetimi anlayışını yerleştirebildiğimiz ölçüde süreçleri etkili ve verimli bir şekilde yönetebilirsek, içerisinde bulunduğumuz sektörle birlikte ülkemizin kalkınmasında da pay sahibi olabileceğimizi gösterme imkanı buluruz.

Ülkemizin sınırlı kaynaklarının en optimumda kullanılmasına ve kurumların uluslararası düzeyde gelişmesine katkı sağlamasına yönelik, proje yönetim sektörünün sorunlarının tartışılması, genel kuralların belirlenmesi, etik kurallarının yerleştirilmesi ve sektör ihtiyaçları çerçevesinde sağlam temelli uzman kadroların yetiştirilmesinde büyük fayda görüyorum.

Kurumsallaşmanın geliştirilmesi için düzenli olarak çalıştaylar yoluyla bir araya gelinmesini öneriyorum.

Kurum Kültürü ile Değişim ve Gelişim Misyonu Arasındaki İlişki

Değişim ve Gelişim Misyonu

Kurumsallaşmasını tamamlamış bir müessese; bir sistem oturtmuş, o oturttuğu sistemi yürütüyor demektir.

Mevcut yöneticiler için, böyle firmalarda hayatını idame ettirmenin en kolay yolu; işleyen çarka ayak uydurmaktır. Diğer bir deyişle ortama uyum sağlamaktır. Yönetici için, süren bir organizasyon içerisinde kendisine yüklenmiş görev ve sorumlulukları yerine getirmesi yeterlidir.

Böyle bir sisteme yeni katılmış bir beyaz yakalının tutum ve davranışları da bu açıdan önem arzeder. Kurum bünyesine henüz dahil olmuş, ‘girdiği ortama kendisinden bir şeyler verebilme’ idealindeki `lider ruhlu yöneticinin bu tutumu `kurum mensupları` tarafından dikkatle ve temkinli bir şekilde gözlemlenir.

Zaten, Çalışma Kanunu’na göre bir deneme süresi kavramı da olduğu için, buraya kadar ciddi bir sorun gözükmemektedir.

Ancak,

SWOT analizi açısından bakıldığında, bu yapının ‘organizasyonel kültürünü’ henüz tam olarak tanıyamadığı için, yeni personel bu zayıf yönüyle, genelde ‘kurum içi ayakta kalma mücadelesi’nde zorlanır. Mevut kadrodan destek alamadığında başarılı olma şansı pek yoktur.

Bunun sonucunda iki ihtimal ortaya çıkar;

  • ya bu çarka ‘ayak uydurur’,
  • ya da ‘kurum kültürü ve işleyen mevcut sistem’ unsurlarının oluşturduğu ‘savunma mekanizması’ tarafından bünye dışına itilir.

İlk bakışta birinci seçenek en az zayiatlı yol gibi gözükse de, sonucunda her iki taraf da kaybeder. Ayak uyduruyor olmanın anlamı; yavaş kalıp çarkın arasına sıkışıp ezilmemek, ya da bu dişlilerden daha hızlı olup çarkları aşındırmamaktır. Öyle bir durumda, mevcut paydaşlar da, yeni birey de gerektiği kadar gelişim gösteremez.

Zira; o kurumda artık olumlu değişim  dolayısıyla da gelişim misyonu körelmiş ve bu uğurda çaba sarfeden ‘lokomotif’ kalmamıştır. Ki, bilgi çağında olduğumuz şu dönemde meydana gelen bu hızlı değişimi yakalamasını sağlayacak aktörler bu hizmetçi lider vasıflı yöneticilerdir.

Gelelim ikinci seçeneğe;

Konfor bölgesinden’ sıyrılan lider ruhlu yönetici, o ana kadarki bilgi birikimi ve yönetim becerilerini aktarma imkanı sağlayabileceği zemini buluncaya kadar yeni bir platform aramaya devam eder. O çabasıyla ideal bir yörüngeye yerleştiği anda; proses iyileştirme aktiviteleri ile dahil olduğu organizasyonun ‘kurum kültürü ve işleyen mevcut sistemi’ne Proje Yaşam Döngüsü boyunca olumlu katkı sağlamayı sürdürür.

Böylelikle, o kurum mesafe katetmeye başlar ve o mekanizma ile birlikte yönetici de başka iklimlere doğru yol alır.

İşte, yönetici pozisyonundaki personel ile çalıştığı kurum arasındaki ‘belirli süreli iş sözleşmesi’nin asıl mantığı bana göre budur; ‘Kazan-Kazan’.

Yani kurum da kazansın, çalışan da.

Saygı ve sevgilerimle
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Takım üyelerimizi ve çalışanlarımızı ne derece motive edebiliyoruz? Kurumumuzun İnsan Kaynakları açısından fayda-maliyet endeksi kaçtır? Çalışanlarımızın motivasyonu ne seviyededir?

Maslow`un İhtiyaçlar Piramidi’ni duymayanımız yoktur sanırım. Ona göre ilk önce fizyolojik ihtiyaçlar (bunları karşılayabilecek bir gelir düzeyi), sonra güvenlik ihtiyaçları (İSG) ve takiben sosyal ihtiyaçlar (aidiyet, sevgi vs.) gelir. Bunlar temel gereksinimlerdir. Ardından saygı görmek (takdir edilmek) gelir. Ve en üstte de kendini gerçekleştirme ihtiyacı vardır.

Maslow

Herzberg Hijyen Teorisi’ne göre de bu ilk saydığımız 3 grup ‘hijyen faktörleri’dir.  Bunları gereğinden fazla artırmak, kişinin motivasyonuna olumlu katkı sağlamaz. Ancak bu zorunlu ihtiyaçlar olması gereken düzeyde değilse, olumsuz etki yapar ve kişinin hevesini kırar. Herzberg’e göre asıl insanları motive eden unsurlar; sorumluluk sahibi olma, kişisel gelişim imkanı, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ortamıdır.

Herzberg

Bir diğer önemli teori de ‘Beklentiler Teorisi’dir. Buna göre her çalışanın veya ara yöneticinin sarf ettiği performansı karşılığında bir beklentisi oluşur. Bu beklentileri karşılık bulduğu oranda kişi verimli olmayı sürdürecektir.

Son olarak da McClelland’ın Motivasyon Teorisi‘ne değinelim. Ona göre insanların motivasyon ihtiyaçları şu 3 gruba göre tasnif edilebilir. Başarı, aidiyet ve güç. Dikkat ettiyseniz, maaş, araç veya marka bir cep telefonu yada dizüstü bilgisayardan bahsetmiyor.  “Peki bunların hiçbir önemi yok mu?” şeklinde sorduğunuzu duyar gibiyim. Elbetteki bunlar -adı üstünde- temel ihtiyaçlardır ve kişinin yetki ve sorumluluğunu karşılayacak kalite düzeyinde olmalıdır.

Takdir ve Ödüllendirme

Esas önemli olan; çalışanımızın veya ekip üyemizin içindeki cevheri açığa çıkaracak dürtü hangisi ise, bunu tespit etmeli ve bu doğrultuda bir ‘Takdir ve Ödüllendirme’ politikası belirlemeliyiz.  Zira her ihtiyaç grubunun beklentisi, birbirinden farklıdır. Birinde motive eden unsur, diğerinde etkili olmamaktadır. Her bir ekip üyemizi bu şekilde analiz etmek suretiyle o kişiyi motive edecek unsur hangisi ise onu belirlemeli, buna göre bir takdir ve ödüllendirme politikası  oluşturmalı ve bu planı üst yönetimin de desteğiyle Proje Yaşam Döngüsü boyunca titizlikle uygulamalıyız. Uygulama sürecinde planın geçerliliğini gözlemlemeli ve gerektiğinde güncelleme/düzeltme yapmak suretiyle etkili ve verimli bir kişisel performans yönetimi uygulamalıyız.

Bu insan kaynakları politikası, çalışanlarımızın kişisel performansını kesinlikle arttıracaktır. Böylece hem kaynaklarımızı en etkin ve verimli bir şekilde kullanmış olacağız, hem de o ara yöneticimizi veya çalışanımızı motive etmek suretiyle onun değişimine ve gelişimine katkı sağlayacağız.

Takdir ve ödüllendirme politikamızı bu vizyona göre belirlemiş olmak, organizasyonumuzun sağlıklı bir şekilde büyümesini destekleyecektir. Böylece, gelecekte oluşacak kritik birimlerimize liderlik edecek yöneticilerimizi öz kaynaklarımızdan sağlama imkanı bulmuş olacağız.

Spor kulüplerimizdeki alt kümelere benzetiyorum ben bu durumu. Yüksek maliyetlerle dışarıdan temin etmek yerine, kurum kültürümüzü bilen, sağlıklı gelişim göstermiş ve kesinlikle daha az maliyetle elde ettiğimiz, verimli yöneticiler kazanmış olacağız.

Sonuçta; “Yatırımdaki temel amaç verim ve kazanç ise, en iyi yatırım insanadır.”

[1] PMBoK 6th Edition, PMI

[2] Görsel Kaynak; Prof. Dr. Coşkun Can Aktan

Saygı ve sevgilerimle
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com