Kurum Kültürü ile Değişim ve Gelişim Misyonu Arasındaki İlişki

Değişim ve Gelişim Misyonu

Kurumsallaşmasını tamamlamış bir müessese; bir sistem oturtmuş, o oturttuğu sistemi yürütüyor demektir.

Mevcut yöneticiler için, böyle firmalarda hayatını idame ettirmenin en kolay yolu; işleyen çarka ayak uydurmaktır. Diğer bir deyişle ortama uyum sağlamaktır. Yönetici için, süren bir organizasyon içerisinde kendisine yüklenmiş görev ve sorumlulukları yerine getirmesi yeterlidir.

Böyle bir sisteme yeni katılmış bir beyaz yakalının tutum ve davranışları da bu açıdan önem arzeder. Kurum bünyesine henüz dahil olmuş, ‘girdiği ortama kendisinden bir şeyler verebilme’ idealindeki `lider ruhlu yöneticinin bu tutumu `kurum mensupları` tarafından dikkatle ve temkinli bir şekilde gözlemlenir.

Zaten, Çalışma Kanunu’na göre bir deneme süresi kavramı da olduğu için, buraya kadar ciddi bir sorun gözükmemektedir.

Ancak,

SWOT analizi açısından bakıldığında, bu yapının ‘organizasyonel kültürünü’ henüz tam olarak tanıyamadığı için, yeni personel bu zayıf yönüyle, genelde ‘kurum içi ayakta kalma mücadelesi’nde zorlanır. Mevut kadrodan destek alamadığında başarılı olma şansı pek yoktur.

Bunun sonucunda iki ihtimal ortaya çıkar;

  • ya bu çarka ‘ayak uydurur’,
  • ya da ‘kurum kültürü ve işleyen mevcut sistem’ unsurlarının oluşturduğu ‘savunma mekanizması’ tarafından bünye dışına itilir.

İlk bakışta birinci seçenek en az zayiatlı yol gibi gözükse de, sonucunda her iki taraf da kaybeder. Ayak uyduruyor olmanın anlamı; yavaş kalıp çarkın arasına sıkışıp ezilmemek, ya da bu dişlilerden daha hızlı olup çarkları aşındırmamaktır. Öyle bir durumda, mevcut paydaşlar da, yeni birey de gerektiği kadar gelişim gösteremez.

Zira; o kurumda artık olumlu değişim  dolayısıyla da gelişim misyonu körelmiş ve bu uğurda çaba sarfeden ‘lokomotif’ kalmamıştır. Ki, bilgi çağında olduğumuz şu dönemde meydana gelen bu hızlı değişimi yakalamasını sağlayacak aktörler bu hizmetçi lider vasıflı yöneticilerdir.

Gelelim ikinci seçeneğe;

Konfor bölgesinden’ sıyrılan lider ruhlu yönetici, o ana kadarki bilgi birikimi ve yönetim becerilerini aktarma imkanı sağlayabileceği zemini buluncaya kadar yeni bir platform aramaya devam eder. O çabasıyla ideal bir yörüngeye yerleştiği anda; proses iyileştirme aktiviteleri ile dahil olduğu organizasyonun ‘kurum kültürü ve işleyen mevcut sistemi’ne Proje Yaşam Döngüsü boyunca olumlu katkı sağlamayı sürdürür.

Böylelikle, o kurum mesafe katetmeye başlar ve o mekanizma ile birlikte yönetici de başka iklimlere doğru yol alır.

İşte, yönetici pozisyonundaki personel ile çalıştığı kurum arasındaki ‘belirli süreli iş sözleşmesi’nin asıl mantığı bana göre budur; ‘Kazan-Kazan’.

Yani kurum da kazansın, çalışan da.

Saygı ve sevgilerimle
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Çalışanlarımızın Motivasyonu

Takım üyelerimizi ve çalışanlarımızı ne derece motive edebiliyoruz? Kurumumuzun İnsan Kaynakları açısından fayda-maliyet endeksi kaçtır? Çalışanlarımızın motivasyonu ne seviyededir?

Maslow`un İhtiyaçlar Piramidi’ni duymayanımız yoktur sanırım. Ona göre ilk önce fizyolojik ihtiyaçlar (bunları karşılayabilecek bir gelir düzeyi), sonra güvenlik ihtiyaçları (İSG) ve takiben sosyal ihtiyaçlar (aidiyet, sevgi vs.) gelir. Bunlar temel gereksinimlerdir. Ardından saygı görmek (takdir edilmek) gelir. Ve en üstte de kendini gerçekleştirme ihtiyacı vardır.

Maslow

Herzberg Hijyen Teorisi’ne göre de bu ilk saydığımız 3 grup ‘hijyen faktörleri’dir.  Bunları gereğinden fazla artırmak, kişinin motivasyonuna olumlu katkı sağlamaz. Ancak bu zorunlu ihtiyaçlar olması gereken düzeyde değilse, olumsuz etki yapar ve kişinin hevesini kırar. Herzberg’e göre asıl insanları motive eden unsurlar; sorumluluk sahibi olma, kişisel gelişim imkanı, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ortamıdır.

Herzberg

Bir diğer önemli teori de ‘Beklentiler Teorisi’dir. Buna göre her çalışanın veya ara yöneticinin sarf ettiği performansı karşılığında bir beklentisi oluşur. Bu beklentileri karşılık bulduğu oranda kişi verimli olmayı sürdürecektir.

Son olarak da McClelland’ın Motivasyon Teorisi‘ne değinelim. Ona göre insanların motivasyon ihtiyaçları şu 3 gruba göre tasnif edilebilir. Başarı, aidiyet ve güç. Dikkat ettiyseniz, maaş, araç veya marka bir cep telefonu yada dizüstü bilgisayardan bahsetmiyor.  “Peki bunların hiçbir önemi yok mu?” şeklinde sorduğunuzu duyar gibiyim. Elbetteki bunlar -adı üstünde- temel ihtiyaçlardır ve kişinin yetki ve sorumluluğunu karşılayacak kalite düzeyinde olmalıdır.

Takdir ve Ödüllendirme

Esas önemli olan; çalışanımızın veya ekip üyemizin içindeki cevheri açığa çıkaracak dürtü hangisi ise, bunu tespit etmeli ve bu doğrultuda bir ‘Takdir ve Ödüllendirme’ politikası belirlemeliyiz.  Zira her ihtiyaç grubunun beklentisi, birbirinden farklıdır. Birinde motive eden unsur, diğerinde etkili olmamaktadır. Her bir ekip üyemizi bu şekilde analiz etmek suretiyle o kişiyi motive edecek unsur hangisi ise onu belirlemeli, buna göre bir takdir ve ödüllendirme politikası  oluşturmalı ve bu planı üst yönetimin de desteğiyle Proje Yaşam Döngüsü boyunca titizlikle uygulamalıyız. Uygulama sürecinde planın geçerliliğini gözlemlemeli ve gerektiğinde güncelleme/düzeltme yapmak suretiyle etkili ve verimli bir kişisel performans yönetimi uygulamalıyız.

Bu insan kaynakları politikası, çalışanlarımızın kişisel performansını kesinlikle arttıracaktır. Böylece hem kaynaklarımızı en etkin ve verimli bir şekilde kullanmış olacağız, hem de o ara yöneticimizi veya çalışanımızı motive etmek suretiyle onun değişimine ve gelişimine katkı sağlayacağız.

Takdir ve ödüllendirme politikamızı bu vizyona göre belirlemiş olmak, organizasyonumuzun sağlıklı bir şekilde büyümesini destekleyecektir. Böylece, gelecekte oluşacak kritik birimlerimize liderlik edecek yöneticilerimizi öz kaynaklarımızdan sağlama imkanı bulmuş olacağız.

Spor kulüplerimizdeki alt kümelere benzetiyorum ben bu durumu. Yüksek maliyetlerle dışarıdan temin etmek yerine, kurum kültürümüzü bilen, sağlıklı gelişim göstermiş ve kesinlikle daha az maliyetle elde ettiğimiz, verimli yöneticiler kazanmış olacağız.

Sonuçta; “Yatırımdaki temel amaç verim ve kazanç ise, en iyi yatırım insanadır.”

[1] PMBoK 6th Edition, PMI

[2] Görsel Kaynak; Prof. Dr. Coşkun Can Aktan

Saygı ve sevgilerimle
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com

Başarı Asla Tesadüfi Değildir / Success is never a coincidence

Başarı asla tesadüfi değildir

Başarı asla tesadüfi değildir. Zira başarı; toplam kalite yönetimi gerektirir.

Toplam kaliteden murat; belli bir seviyeye çıkmakla beraber o noktada uzun süre kalabilmektir. Bu da; bir kurum politikası, bunu uygulayacak ekip ve icraat 3’lüsü ile başarılabilir. Kurduğunuz ekibe takım ruhu kazandırabilirseniz artık ortak amaç doğrultusunda çalışabilirsiniz.

Tesadüfi değildirden kastedilen budur. İş planının doğrusal bir grafik izlemesi beklenir fakat gerçek hayatta bu böyle değildir. Hep inişli çıkışlıdır. Bazen bir adım geri gelmek gerekebilir. Bu eğer iki adım ileri götürecekse bizi, hiç problem değildir. İmkansız gibi görüneni denemeli, olmuyorsa tekrar denemeliyiz. Sonuca ulaşacağımız ümidini hiçbir zaman kaybetmemeliyiz.

Bu motivasyonumuzu her zaman korumalıyız. Hayat başlıbaşına bir mücadeden ibarettir zaten. O yüzden önümüze çıkan engelleri sabırlı ve kararlı bir şekilde birer birer aşarak yolumuza devam etmeliyiz. Kararlılık ile hırs arasında ince bir çizgi vardır. Hayal etmek güzeldir, fakat hayal soyut bir kavramdır. Bu hayaller eğer ulaşılma ihtimali kazanmışsa bir hedefe dönüşmüştür. Başarabileceğimize inanarak gerçekleşmesi için uğruna mücadele edilmeye değer bir anlam kazanmıştır.

Onda da esas ‘sürekliliktir.’ Bir kere hedefimize ulaşmayı başarabilmişsek, o çizgide kalabilmek için de gerekeni yapmalıyız. Marka değeri ve kurum kültürü bu şekilde gelişir. Zihnimize sürdürülebiilr başarı kavramını yerleştirmek suretiyle kendimizi ve kurumumuzu gelişen rekabet koşullarına karşı izlenebilir kılabiliriz. “İçinde bulunduğumuz sektörün durumu nedir ve biz ona göre neredeyiz?” sorgu ve analizleri ile ulaştığımız seviyeyi koruma ve sürdürme imkanı bulmuş oluruz. Bu vesile ile de toplam fayda sağlamış oluruz.

Ticari başarımız ve kişisel gelişimimiz bizim için nihai amaç değil, ailemize, vatanımıza ve milletimize faydalı olabilme yolunda birer araçtır.

Success is never a coincidence. Because success requires a total quality management. And essential in it is ‘continuity.’

Saygı ve sevgilerimle
Yours
Mithat GÜNEY, PMP
www.mithatguney.com